El dominicano José Bautista, pelotero de los residentes de los Azulejos de Toronto, es un atleta que se ha desempeñado en su entrenamiento. Ha conseguido pasar de ser un jugador relativamente desconocido en el mundo de las grandes ligas de Béisbol a ganar consecutivamente los premios Hank Aaron. Su historia es un ejemplo de cómo la práctica efectivamente, te hace (casi) perfecto, pero, lo más importante aún, muestra el enorme impacto que un buen entrenador puede tener en el rendimiento de un individuo.

Reclutado en el 2004 por los Orioles de Baltimore, el primer año de Bautista en las Grandes Ligas no fue ideal. En su año de novato terminó en las listas de cinco clubes diferentes y finalmente fue enviado de regreso a las ligas menores. Allí se mantuvo en gran parte hasta el año 2008, cuando fue cambiado a los Azulejos de Toronto. Su carrera fue un comienzo bastante mediocre, pero a partir de aquí las cosas empiezan a ponerse interesantes.

Al comienzo de la temporada 2009, Bautista comenzó a trabajar con el entrenador de bateo de los Azulejos Dwayne Murphy. En septiembre de ese año, Bautista ascendió de ser un jugador prácticamente desconocido de poca utilidad a la industria a ser considerado uno de los mejores bateadores de la liga, terminando el año con 13 jonrones. Bautista continuó trabajando con Murphy a través de la temporada y acabó su temporada 2010 con 54 jonrones, ganándose el premio Hank Aaron.

Cuando se le preguntó cuál era la clave de sus bateos exitosos, Bautista rápidamente acredito a su entrenador de bateo Dwayne Murphy. Bautista explicó que los entrenadores son capaces de ver las cosas en su origen, antes de que un jugador pueda verlo y antes de que pueda convertirse en una falla o una crisis. En este caso, Murphy cuenta que su nuevo jugador estaba empezando su swing demasiado tarde y ha trabajado con Bautista para iniciar el swing un poco antes en el terreno de juego.

Existe un periodo de tiempo muy corto en el cual el lanzador libera la pelota hacia la base y el bateador toma la decisión de pegarlo o no a la pelota. Para entender un poco mas citamos la obra de Víctor Frankl titulada “El hombre en busca del significado”, este período de tiempo crítico es el espacio entre el estímulo (el lanzamiento) y la respuesta (batear o no batear, esa es la pregunta). Como Frankl dice, “En algún lugar entre el estímulo y la respuesta, hay un espacio. En ese espacio se encuentra nuestro poder de elegir nuestra respuesta. En nuestra respuesta reside nuestro crecimiento y nuestra libertad. “

Como un bateador parado sobre la base de nuestra vida cotidiana; nos llenamos de estímulos en dicho espacio y es aquí  cuando tenemos la oportunidad de determinar nuestro propio destino. Como líderes nos vemos constantemente bombardeados por este tipo de situaciones: tomar decisiones críticas que se necesitan hacer en el momento, momentos decisivos con compañeros de trabajo en donde se tienen que elegir las palabras con sabiduría. No siempre se puede tener el 100% de éxito en estas situaciones pero estoy seguro que todos podemos estar de acuerdo que siempre habrá un margen para la mejora. En términos de béisbol, a menudo batallamos para mantenernos en ritmo y terminamos haciendo menos “jonrones” de los que quisiéramos (alguna vez alguien te ha lanzado”curve ball”?).

José Bautista trabajo con su entrenador de bateo Dwayne Murphy para convertirse en un maestro en la gestión del espacio entre el estímulo y la respuesta y esto ha dado cuentas de grandes dividendos para el astro del beisbol y su equipo. Encontrar en una fracción de segundo las diferencias que pueden inhibir el potencial de rendimiento de un individuo muestra cómo los cambios de menor importancia pueden crear un impacto enorme. Como líderes en los negocios, también podemos trabajar para convertirnos en maestros en la gestión de este espacio.

Entrenadores, maestros y facilitadores en el mundo de la gestión del liderazgo pueden trabajar con líderes para observar cosas que tal vez ellos no vean. Estas personas pueden ver esos momentos entre el estimulo y la respuesta y ayudar a la persona a reclamar ese espacio y recuperar la capacidad de tomar una reacción apropiada y efectiva. Desarrollando tu habilidad para aprovechar al máximo ese espacio entre el estimulo y la respuesta le devolverá con abundancia a tu organización, con las personas que diriges y en tu vida personal.

Al terminar las pláticas serias sobre los negocios, tuvimos la oportunidad de comer, tomar y bailar. La declaración que continua puede ser audaz, sin embargo pienso que la conectividad en el retiro se llevo a cabo cuando nuestras mentes y cuerpos se fusionaron por causa de la música. Al estar bailando, empecé a crear un mundo de fantasía en la fiesta, esto en parte a que soy una soñadora seria. Durante uno o dos minutos estube transportada como flash a mi cuarto año de la primaria.

El equipo me recordó de los Taínos; un grupo de indígenas que vivieron en nuestra isla; La Española (ahora siendo dos naciones, la República Dominicana y Haití), antes de que los españoles la “descubrieran” en 1492.  También recordé como habían sido retratados en mi libro de historia. Había dibujos de unos cazando, otros pescando y construyendo casas, pero también existían dibujos de ellos sosteniéndose las manos en un círculo realizando lo que ellos llaman AREITO.

El AREITO como una ceremonia formal era considerada la manera más avanzada para llevar a cabo  la expresión cultural dentro del grupo, y consistía en cantar y danzar todos en conjunto. Además de cantar y bailar, se narraban anécdotas pasadas e historias de héroes. Sin embargo, lo más poderoso y fascinante de los Areito, para mi, fue que esta cultura pre-colombiana tenía la increíble capacidad de conectar a los miembros de la tribu para tener un propósito  emocional claro. Por lo tanto, cada Areito tenía un significado distinto como amor, dolor, guerra, o hasta misterio.  Y sí, durante la ceremonia también se tomaban bebidas “des-inhibidoras”. Cada Areito tenía un líder que se encargaba que la ceremonia cumpliera su propósito,  así como nosotros tenemos nuestro líder de los Areitos Sergio Montiel. Esta moderna manifestación de  los “Areito” ayudo a nuestro equipo, en especial a los recién llegados a The Refinery para que se acoplaran al ritmo cultural de la compañía.

Yo creo que nuestro grado de “conectividad” o de “unión” a otros es proporcional a las memorias/historias que intencionalmente buscamos crear con ellos y mantener esas conexiones latentes en nuestros corazones a pesar de nuestras vidas atareadas, diferencias de tiempo o distancias geográficas  es una prioridad para formar conexiones genuinas. Solamente será una prioridad para las personas que voluntariamente lo decidan y que deseen crear conexiones que puedan llegar a forjar un amor fraternal que nunca se canse o desvanezca.  Esto requiere que humildemente se admita que solamente se puede recibir lo que se puede dar. El concepto de “conectividad” es crítico sin importar donde se lleva acabo, ya que es critico para desarrollar relaciones profesionales o con familia y amigos. Yo creo que es mucho más fácil nutrir esas relaciones aprovechando la información disponible y los avances tecnológicos, como  las redes sociales. Aprendí de Mike Bruner, nuestro genio de Mercadotecnia y desarrollo de negocios, que estamos haciendo un gran trabajo exponiendo nuestra empresa en Twitter, Linkedin y Facebook. Pero, si buscamos una conectividad de mayor profundidad con amigos y miembros fuera de la comunidad de The Refinery, entonces sería necesario enfocarnos muy seriamente en nosotros y comenzar nuestra propia red social interna. Es por esto que consideramos importante aprovechar y utilizar el ímpetu que poseemos.

Esta comunidad en línea será como un panal para las abejas, te puedes imaginar el placer de producir la dulce miel? Este panal será el lugar ideal para reunirnos en cualquier momento y compartir ideas sin importar lo que sean. Es para transmitir esas ideas que inherente nos forman como seres sociales. Será como un pueblo secreto en donde seguiremos compartiendo lo que Mark Frein inició. El despliegue de comedia, tragedia y romance que vivimos mientras crecemos y vivimos dentro de The Refinery.

¿Podrán ustedes “abejas” interesarse en Areito en las nubes? Cómo se compara su entorno laboral en el fachada de la conectividad?

They were recognized by the Great Place to Work institute with the following:

• 4^th best place to work in Canada (for organizations under 1000 people) behind Google Canada, Netapp and SAS Institute—all three global organizations.
• 1st overall in the fairness dimension that is based on equity, impartiality and justice.
• Selected along with three others for a Thrive award that is judged on collaborative dialogue, trust, clear outcomes, tolerance and teamwork.

Head on over to their site for more details – http://bit.ly/hnXac0

Again, congrats from everyone here at The Refinery.

Tanto Mark como David han contribuido a esta compañía de manera inconmensurable desde que ingresaron a ella en mayo del 2007 y febrero del 2008, respectivamente. Su labor no solamente ha ayudado a mejorar la calidad de los servicios que ofrecemos y ha refinado nuestro compromiso con la excelencia en el servicio al cliente, sino que ambos continúan innovando y desarrollando nuestra práctica y a nuestra gente.  

Al desempeñar los diversos papeles de “líder”, “innovador” y “coach”, David y Mark han sido muchas cosas para The Refinery y ejemplifican quiénes somos como compañía. Es un tributo a nuestro equipo y al compromiso que tenemos con nuestros valores ya que ambos nos han ayudado, y lo seguirán haciendo, a llegar a una segunda década de operaciones en la que expandimos nuestra labor a nuevos territorios del Continente Americano y del mundo.  

Una vez más, les pido que se unan a mí para felicitar a Mark y a David por este emocionante nuevo paso que dan en sus respectivas carreras, y por su futuro éxito con nuestros clientes y con nuestro equipo aquí en The Refinery.  

Barbara Ross-Denroche
Presidente y CEO

The issue of developing good quality supervision is particularly important in mining, an industry that has undergone rapid growth after a prolonged period of contraction. The industry has a chronic shortage of experienced Foreman and Senior Foremen. Mining companies have invested heavily in traditional management and leadership training programs with only limited success. The lack of success is in some part because the programs are not always as industry specific as they need to be. Training activities that look at office or retail based examples and case studies, fail to capture the imagination of the average miner! No amount of role playing conversations involving a difficult customer will prepare a foreman for dealing with a 20 year mining veteran who refuses to wear his safety glasses. But the reason that the programs fail to address the familiar issues of holding people accountable, having tough conversations and working effectively across organizational boundaries is not for lack of understanding the issues. All these programs provide a multitude of intuitive tools, techniques and practice – they are big on “the how” and “the skills” needed.

So why did I hear, time and time again, that these programs somehow missed the mark or didn’t really bring about the desired shift in behavior? I suspected that the answer to improving these programs was not just about getting a better understanding of the industry specific challenges. The training was already providing the right tools but it was failing to develop a critical element in the participants – the confidence to use the tools. In fact where I saw supervisors who were effective even without a particularly good understanding of management technique they all exhibited this “confidence to lead”. The key word here is confidence. Typically in early stage development this confidence comes from having done the job themselves –“I can supervise you because I know about what I am asking you to do”.

Over time a different more robust confidence emerges from the hard knocks of the leadership experience itself and they develop an ability to be effective leaders across a broader range of operational areas. The problem for the mining industry is that this typically was a 10 to 15 year journey and the industry doesn’t have the luxury of time this takes. It needs the supervisors now!

On my final flight from Cranbrook to Vancouver I reflected on what I had heard over my 12 week odyssey. There are some specific requirements to developing good supervisors for the mining industry but the need for a development program that built “leadership confidence” transcended the industry sector. The key design question was not going to be how we embed knowledge and understanding of leadership or management skills. The question would need to be how we design a program that accelerates the development of the confidence for participants to lead.

I am mindful of not simply tooting the Refinery horn here but clearly this aspect is something that differentiates many of the programs we are running for organizations right now. I believe it speaks to the importance of a cohort based program model not just a number of coordinated development events. It speaks to not just teaching skills but changing mindsets. The challenge becomes one of how do we continue to raise the bar on the effectiveness of these programs and possibly being even more explicit about developing confidence as an objective.

I am interested in what experience you may have had with programs that have developed leadership confidence?

Un tema que constantemente tratamos en nuestros talleres es pensamiento sistémico y como desarrollamos esa habilidad de entender y comprender a un sistema, recientemente mientras esperaba un vuelo a casa,se me ocurrió realizar esta comparación con la esperanza de mejorar mi capacidad como educador, y dar una ejemplo tal ves mas tangible y ligado a nuestra propia naturaleza.

Para ilustrar lo anterior permítanme dar el ejemplo utilizando el concepto de complejidad biológica, partiendo del eslabón organismo, sabemos que  un organismo está compuesto por una serie de sistemas, que interactúan entre si en perfecta sincronía. Ahora los sistemas son producto de arreglos y conexiones especificas entre órganos, sabemos que un órgano está compuesto por tejidos, y los tejidos están conformados por un conjunto de células especializadas que se encargan de realizar funciones fisiológicas específicas.

 Utilizando esta lógica podemos realizar algunas analogías y destacar algunas lecciones importantes:

• Los organismos como las organizaciones requieren de sus sistemas o subsistemas  para subsistir, su sobrevivencia depende del buen funcionamiento, congruencia y resultados en su interactuar.
• La efectividad de un sistema depende en gran medida de la calidad de la interacción,  resultados generados y acumulados que cada uno de los órganos aporta, lo mismo podemos decir a nivel organizacional, donde los subsistemas dependen del nivel de eficiencia, capacidad de actuar en conjunto y resultados generados por cada uno de los departamentos que lo conforman.

Si continuamos con las analogías, podemos ver que los tejidos que conforman a los órganos, dependen de células con funciones fisiológicas especificas, aquí desde el punto de vista organizacional, lo explicamos como las habilidades, compromiso y actitud de los individuos que  dan forma al tejido social y laboral del cual esta conformado un equipo de trabajo .

Por ultimo es importante concluir no importa de que nivel hablemos :

• Organismo – Organización,
• Sistema – Subsistema,
• Órgano – Departamentos ,
• Tejido – Equipos 
• Células – Individuos

Es fundamental no perder de vista proposito u objetivo de un organismo u organización, debemos comprender la razón de ser, la importancia de que todas sus partes/componentes trabajen en sincronía, congruencia y de forma coordinada entre si.

My name is Valerie and I am a new doctoral student in Human and Organizational Systems. I was encouraged to write this blog – to share the first year of my doctoral program – so that others may gain some insight from my experience. 

My aim with this blog is to tell a “real” story versus the “perfect” story we often make up in our heads about these kinds of “achievements” and the people who actually achieve them.

If my life were a song, it would be – “Somewhere Over the Rainbow”.  Given I work in business perhaps Hungry Like the Wolves or Everybody Wants to Rule the World, might be more fitting – but it isn’t for me. I have something hardwired in my DNA that makes me question, search, envision, collaborate and create.

In my formal education my path started with a BSc in Psychology to answer the question – who the hell are we?  Then onto an MBA to answer – how do we make things happen?  And now a PhD to ask – what does it all mean and for what purpose? 

In my informal education l am a world explorer. My life-changing adventures include being lost in a Malaysian jungle, detained by secret police in Vietnam as one of the first foreign travelers after the Vietnam war, witnessing the beauty and struggle of Ethiopia, discovering the Arctic in a retro-fitted Russian ice breaker, and meeting my ancestral homeland in Japan as a 3^rd generation Japanese Canadian. 

I am a career activist – meaning I’ve tried to be an active participant in the ongoing transformation of my life’s work – landing in the field of leadership and organizational development after fifteen years in large organizations. This brings together my business education and experience, my fascination with people, and my commitment to bringing out the best of who we are. 

So in the spirit of being real… 

Confession # 1
Writing this blog scares me.  I’m embarrassed to write about myself.  It seems arrogant.  Who cares?  What if it’s boring and no reads it?  Once it’s out there in cyber-space you lose control. 

ANSWER TO MYSELF: You wouldn’t care how much people thought of you if you realized how little they do.  A bit of humour is healthy, right?

Confession # 2
What if I’ve made a bad decision?  Voice in my head goes like this…

Why would you go back to school at YOUR AGE?  What if you can’t CUT it?  Haven’t you paid your DUES?  Don’t you have ENOUGH on your plate?  Your tuition and EXPENSES could buy a waterfront property! You will LOSE 5 or more YEARS OF YOUR LIFE!  I begin to question my decision to pursue doctoral studies.  What have I done?

ANSWER TO MYSELF:  What’s the worst that can happen?  You can always make another decision.  Like most important decisions in life, trust yourself – leap and the net will appear.  The universe conspires.   

Insight # 1
I sat there in my program orientation wondering what I got myself into.  Then someone said these brilliant words “It isn’t about GETTING a PhD, it is about BECOMING one”.  It is about a life of mindful inquiry. About finding your voice and expressing it in the world.  Suddenly it became clear that I had not come to get the PhD as much as it had come to me at a time when I needed it most. 

Now I know why I scrawled out these words on my notebook years ago in my undergrad.  “Education is not a means to an end; it is a means within itself.”

Every friend, colleague, family-member, and client I told about my decision thought it made perfect sense.  I was aching for someone to talk me out of it.  Now I had no excuses or barriers except those I chose to impose on myself.   

So begins a new way of being, of seeing, of un-learning and re-learning.  It forces me to let go of some things I have come to rely on, and embrace new things that make me very uncomfortable.  I am learning to experience this “adaptive space” as a portal to new knowledge. It is hard to be curious and child-like in a world that values expertise and certainty. I am trying to be gentle on myself and silence the perfectionist in my head.  I am learning to trust myself.

Gender parity initiatives are about change; they are about changing mindsets, changing systems, changing behaviours. Much research of late has shown that women are not making the strides that were hoped for in reaching the top of organizations (example, Catalyst Pipeline’s Broken Promises), and I’m suggesting that we start to think a little differently about why that is in a way that is thoughtful and actionable.

In our business at The Refinery, we are acutely aware of what needs to be in place for leadership development solutions to be successful. One of the most important variables, in our experience, is the support from senior leaders in the organization.

In the June 2010 issue of the American Society for Training & Development’s (ASTD) T+D magazine, Mark Frein and Rosie Steeves, present a framework for conceptualizing what executive support really looks like and when it is most needed (you’ll need an ASTD login to see this article). Frein and Steeves present three considerations when analyzing executive support for a leadership development initiative: the degree of influence of each executive member, the purpose of the leadership development initiative, and the nature of the support given.

I believe a similar framework should be considered with any gender parity (or change) initiative.

In the 2009 Catalyst Member Benchmarking Report, it is clear that there exist a number of initiatives that are targeting women’s advancement in the workplace. They include access to mentors, educational and developmental opportunities, and high potential programs, to name a few. However, statistics from other sources, such as the gender parity survey from the Harvard Business Review (Why Workplace Equality Initiatives Aren’t Helping Women), indicate that while most employees (80%) in the workforce agree with the benefits of gender parity, only 20% believe that their companies are really doing something about it. Obviously, a gap exists.

One phrase in the conclusion of the Catalyst report stands out to me as to what accounts for differences in impact: “These activities, in combination with a well-developed, well-executed strategy and the commitment of senior leaders, allow employees – women and men – to gain advantage in their careers and the organization’s business” [emphasis added]. So, if the support of senior leaders is this important, conceptualizing what that actually means is critical for success.

A recent article in HBR presents an excellent example of this idea in action, looking specifically at mentoring programs. Their study of 40 high potential men and women enrolled in mentoring programs found that women’s mentors were less likely to act as sponsors. Sponsorship is a relationship “in which the mentor goes beyond giving feedback and advice and uses his or her influence with senior executives to advocate for the mentee” and was found to have an impact on the mentee’s career advancement.

Applying Frein and Steeves model, it matters who the mentor is and the nature of the support they provide. If the purpose of the initiative is strategic in nature and intended to result in real change, the mentor needs to have organizational influence and be willing to use it on their mentee’s behalf.

Women are graduating from post-secondary institutions in higher and higher numbers and many Canadian women are opening their own businesses (as reported by the Globe and Mail Report on Business, yet disparity still exists in many corporate settings. Why do we still see this gap? Do gender parity initiatives and corporate women have adequate sponsorship from senior leaders? If they don’t, what can we do to shift thinking and behaviour at these ranks?

Further reference:

Catalyst Pipeline’s Broken Promises by Nancy M. Carter, Ph.D., and Christine Silva

Catalyst Member Benchmarking Report by Heather Foust-Cummings and Emily Pomeroy

HBR Why Workplace Equality Initiatives Aren’t Helping Women by Orit Gadiesh and Julie Coffman

HBR Why Men Still Get More Promotions Than Women by Herminia Ibarra, Nancy M. Carter, and Christine Silva

ASTD T+D Magazine June 2010 issue An Executive’s Support of Leadership Development: Determining What Is Necessary by Rosie Steeves and Mark Frein

Globe and Mail Report on Business A qualified man is hard to find

A continuación, me gustaría compartir con ustedes algunas de la lecciones aprendidas, que se derivan de mi experiencias al trabajar en este  proyecto.

Si el programa, contempla el concepto de gestión del desempeño, debemos hacer énfasis en explicar de manera clara y concisa, que significa   “gestionar” no debemos asumir que la gente entiende de facto este concepto. Particularmente en México, donde este concepto despierta dudas e inclusive escepticismo. Durante mi experiencia, el hablar o describir los elementos diferenciadores entre gestión y evaluación directa es muy importante, para esto me refiero a aspectos como, la gestión implica un alto nivel de comunicación efectiva entre el empleado (subordinado) y su supervisor.

Donde el saber escuchar con intención y dar retroalimentación de forma efectiva son factores críticos y esenciales para desarrollar un comunicación efectiva. También, la gestión establece un sistema de seguimiento continuo para evaluar el progreso, y avance de los objetivos determinados por el empleado.

Un aspecto que también resulto de gran relevancia durante la etapa de implementación del programa, fue hablar con los empleados del concepto de “Manejo de Cambio” Es importante, educar y sensibilizar a los miembros de la organización, sobre el hecho de que este tipo de programas, van a generar un cambio en la cultura de la organización, sobretodo en la forma y periodicidad con la cual se van a comunicar supervisor y subordinado,  asi también,  en el como un empleado va a determinar y dar seguimiento a sus objetivos, y finalmente como será evaluado.

El explicar los aspectos teóricos del cambio como: Psicología, esquemas de transición a nivel individual y organizacional, tipología, niveles de adopción y un marco metodológico (Modelo de Kotter) que contribuye a implementar y generar un proceso transformación dentro de una organización, es de suma relevancia. Al final del dia debemos asegurarnos que tanto supervisores como subordinados entiendan y sepan manejar los cambios que ocurren dentro de su organización.

Finalmente, otro aspecto que se debe considerar, es hablar con bastante claridad sobre las áreas que van a ser evaluadas ya sea, en los objetivos de negocio, objetivos de desarrollo personal y profesional o competencias. Se debe explicar como funciona la métrica o escala numérica que se va a utilizar para evaluar el desempeño. Una pregunta que surgía con relativa frecuencia, se relacionaba con el alto nivel de subjetividad que los procesos de evaluación del desempeño poseen, Aquí es donde la importancia de la comunicación entre supervisor y empleado, la aplicación de la escala y como debe utilizarse, juega un papel preponderante.

Finalmente, los empleados desean y necesitan ser evaluados en su desempeño, también desean saber de que manera les beneficia el adoptar un programa de  gestión y evaluación del desempeño, que actualmente es diferente al que tienen, la pregunta obligada es ¿En que me beneficia?  Aquí es donde los lideres de la organización juegan un papel muy importante al brindar una visión sobre dicho programa, resultados esperados, beneficios y como se va desarrollar dicho programa .

I’ve actually wanted to write a blog post about sports and business for awhile. It’s a comparison that I’ve heard on quite a few occasions and one that I find often resonates with people. While any comparison of this nature is never going to be perfect (just as is the case for any metaphor), they serve as a way to make sense of all the complexities that we face every day. While one should never forget the complexities of the world around them, they should also try to avoid getting to caught up in it.

Thinking about the role of a coach is an interesting analogy. As is obvious by the personnel changes some teams make when things are not going well, the coach is often viewed as the catalyst for the success of the team. Sports such as basketball or hockey cannot be won with one player (I’m putting it out there!), so you need more than big names or big talent to win the game – you need a team. While each individual team member works on their own skills, conditioning, or game play, it’s up to the coach to ensure that all this development is aligned with the team strategy, and aligned with the role that person needs to play on the team. Not everyone can be the goal scorer, the play maker, or the goalie, the coach is responsible for managing the distribution and development of these roles. Additionally, while players work on their individual development, the coach needs to ensure that these roles fit well together. In hockey, it is well known that chemistry is a huge component of the success of a team. It is the coach that has to create an environment where players can develop chemistry, and they also have to be able to switch things up when it’s not working. However, ultimately, the players are the front line. They produce the ultimate product – the game. The coaches don’t get out on the ice or the court and score points for the team, only the players can do that.

I would propose that a coach in sports is very similar to a manager in an organization. Managers have to manage their team – one talented individual is not going to get the work done for the entire team, it requires the skills, abilities, and roles of all the team members. Managers have to know when people are working together successfully, and take action when this is not the case. They need to be actively involved in the development of their players to align their development with the strategic direction of the team and ultimately the organization, and to guide that individual’s development such that they can provide value to the team in contributing in their role. Ultimately, however, it is the front line that executes and delivers the team’s product/service/etc. The manager has to be able to do all the activities mentioned above, but at the end of the day, they have to have developed that trust in their team to execute on their own. Easier said than done.

I hope Alain Vigneault is up to the task this year. Go Canucks!